Au 4e trimestre 2018, la chute des marchés boursiers devrait avoir pour conséquence directe une réduction de la marge opérationnelle des Sociétés de Gestion sur l’exercice 2018. Pour autant, Deloitte reste convaincu que l’avenir domestique des sociétés de gestion passe par leur adaptation au nouveau contexte du marché Retail, soutenu notamment par les effets de la loi PACTE et les attentes en matière d’Investissements Responsables (IR). Pour profiter de ces opportunités, les Sociétés de Gestion de Portefeuille (SGP) devront cependant actualiser leurs processus sur l’ensemble de la chaîne de valeur (de la création à la distribution), en adaptant leurs gammes de produits, afin de les rendre plus lisibles et aspirationnelles, sous contraintes d’une carence des capacités d’investissement nécessitant une forte sélectivité dans leurs choix.
L’Investissement Responsable : nouveau Graal des Sociétés de Gestion ?
Assimiler l’Investissement Responsable au cœur des processus de gestion est devenu inexorable en 2018, notamment en France qui se présente désormais comme la 2e place financière verte mondiale, comptant 7 des 10 fonds européens les plus performants sur le climat. En un an, les investissements dans les entreprises d’énergies renouvelables ont été multipliés par 6 dans notre pays et cet intérêt devrait continuer de croître. Ainsi, la majorité des acteurs de l’Asset Management a développé de nouveaux produits responsables et 31 % prévoient de renforcer cette création dans les 2 prochaines années. Face à ce raz de marée, le risque de « Greenwashing » est donc particulièrement élevé.
L’analyse menée par Deloitte révèle également que, malgré l’intérêt que l’IR suscite auprès des Sociétés de Gestion de Portefeuille, leur adoption par les investisseurs particuliers reste lente, du fait d’une image historique non justifiée de renonciation à la performance. Ainsi, beaucoup de SGP rencontrent des difficultés à passer d’un modèle intégrant les critères ESG (Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance) dans leurs processus à un modèle de marque responsable et durable, plus différencié. En 2019, les sociétés de gestion auront donc tout intérêt à affirmer ou à confirmer une stratégie globale sur ce thème, mais aussi à améliorer la lisibilité de leurs fonds IR au sein de leurs gammes.
À la conquête du client Retail
Sur le marché du Retail, on observe une volonté nette des investisseurs de comprendre et de donner du sens à leur épargne. Il s’agit ainsi pour les SGP d’adopter une stratégie Retail optimisée autour de produits aspirationnels, mais aussi d’avoir une meilleure utilisation de leur pouvoir financier pour peser davantage sur les orientations des entreprises investies.
De son côté, la loi PACTE devrait accélérer le marché des produits d’épargne salariale et de retraite, avec un objectif gouvernemental affiché d’augmenter de 50 % la croissance des encours d’ici à 5 ans. Parallèlement dans un contexte pérenne de taux bas et en dépit d’un transfert possible d’encours vers l’épargne retraite, la part des UC au sein des contrats d’assurance-vie devrait continuer de progresser, sous contrainte d’une pleine prise en compte par les assureurs des attributs de l’investisseur particulier français.
Dans leur grande majorité (85 %), les Français jugent les marchés d’épargne complexes à analyser. 45 % d’entre eux préfèrent ainsi favoriser un rendement très faible pour éliminer le risque de perte. Enfin, 37 % des épargnants placent la sécurité comme le critère le plus important de choix devant le rendement et la disponibilité.
Des dispositifs repensés pour aider les clients à mieux gérer leur épargne
Ce contexte va générer automatiquement un impact sur les gammes de produits et les modèles de distribution. Or, actuellement, la distribution multicanale rencontre des difficultés à adresser les attentes clients à la signature et tout au long du contrat. Ces derniers veulent avoir accès à une proposition de valeur complète et ciblée pouvant convenir à leurs besoins d’aujourd’hui et de demain.
Seulement, les distributeurs peinent encore à décrypter les attentes de leurs clients et à obtenir un échange efficace et fluide avec les producteurs. Plusieurs pistes sont cependant à étudier pour y remédier comme la systématisation des enquêtes de tendances et l’industrialisation des remontées d’informations entre distributeurs et producteur, ou encore le recours à des outils facilitant dans le cadre du parcours client la personnalisation et la gestion par projets de vie. Enfin, il leur faut intensifier la dimension éducation/apprentissage du client final afin que ce dernier ait une meilleure préhension du couple rendement/risque. Cela passe de façon non exhaustive par la mise à disposition de signaux de réallocation des portefeuilles, de comparatifs de profils similaires, de flux d’informations macro/marché/fiscaux/produits. Le défi est ainsi de transformer le « reporting » en « dialogue digitalisé » entre producteurs, distributeurs et investisseurs.
La technologie : source de productivité et de développement des sociétés de gestion
Les investissements réalisés dans les nouvelles technologies et compétences augmenteront significativement dans les 3 à 5 prochaines années. Toutefois, les principaux acteurs du secteur mettent du temps à lancer des initiatives autour de l’exploitation de la donnée malgré de réelles opportunités de gains de productivité. Ainsi, 50 % des SGP n’ont pas encore d’utilisation concrète du Big Data et 33 % sont engagés à minima dans cette révolution.
Plus qu’un élément différenciateur, l’utilisation de l’IA par les Sociétés de Gestion apparaît pourtant comme indispensable à la recherche de relais de croissance, à l’identification de nouvelles opportunités d’investissement, ainsi qu’à la rationalisation des activités réglementaires et opérationnelles. Les partenariats technologiques et innovants se multiplient d’ailleurs, entre les SGP et FinTechs, principalement sur des cas d’usage en lien avec les problématiques de nouveaux produits et services, de distribution et d’efficacité opérationnelle.
« Alors que se profilent de nouvelles pressions sur les prix de vente, l’urgence est à l’efficacité opérationnelle. Celle-ci doit couvrir toutes les activités, mais tout particulièrement les départements dont les coûts ont explosé à la suite de la surrèglementation. L’innovation doit ainsi être considérée comme un vecteur de croissance et de rentabilité. Mise au service de l’excellence opérationnelle, elle permet de générer des revenus à court terme pour dégager les marges d’investissements nécessaires à la capture de la nouvelle clientèle Retail et IR », conclut Pascal Koenig, Associé responsable du secteur Asset Management.
