Une nouvelle étude de la Bayes Business School évalue l’importance des similitudes culturelles entre la société acquérante et la société cible dans la réussite d’une fusion-acquisition.
Selon une nouvelle étude cosignée par la Bayes Business School (anciennement Cass), les divergences culturelles notables en matière de responsabilité sociale des entreprises (RSE) entre les sociétés engagées dans une opération de fusion-acquisition ont un impact négatif sur le rendement de l’annonce et sur les chances de réaliser des gains de synergie dans l’entreprise fusionnée au cours de la phase qui suit l’opération.
L’étude intitulée « Culture de la responsabilité sociale des entreprises et fusions-acquisitions internationales », menée par Zhenyi Huang, chercheuse chez Bayes Business School, en collaboration avec des universitaires de l’Université de Reading et de l’University College de Dublin, a examiné la relation entre les divergences culturelles en matière de RSE, mesurée par une série complète d’indicateurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), et les résultats de fusions-acquisitions internationales.
Cette étude, pionnière de par l’utilisation de mesures globales des divergences culturelles en matière de RSE entre les entreprises, suggère que le risque de chocs culturels réduit considérablement les chances de réaliser des gains de synergie dans la phase d’intégration qui suit l’acquisition.
Les principaux constats de l’étude sont les suivants :
- Les divergences culturelles en matière de RSE entre les sociétés acquérantes et les sociétés cibles sont inversement proportionnelles à l’annonce de l’entreprise acquéreuse et aux rendements à long terme, ainsi qu’aux gains de synergie obtenus grâce à la fusion-acquisition. Ce résultat est conforme à l’hypothèse du « choc culturel » sur l’intégration des fusions-acquisitions, selon laquelle le décalage entre les cultures entrave le processus d’intégration.
- Le décalage entre les cultures d’entreprise complexifie l’intégration et entrave le potentiel de création de valeur dans la société fusionnée.
- De fortes disparités culturelles rallongent le temps nécessaire à la conclusion de l’opération et diminuent la probabilité qu’elle aboutisse.
- Des divergences culturelles marquées réduisent la probabilité d’un financement par échange d’actions.
L’étude a utilisé la base de données EIRIS pour analyser la réussite de 220 opérations de fusions-acquisitions annoncées dans 22 pays, en examinant les données sur neuf ans entre janvier 2004 et décembre 2012. L’étude a porté sur sept domaines clés de performance et de caractéristiques des transactions : annonce de l’acquéreur fondée sur le rendement cumulatif de l’annonce (RCA), gains de synergie, pouvoir de négociation de l’acquéreur, probabilité de réussite et durée de l’acquisition, financement de l’opération, performance des actions à long terme de l’acquéreur et performances opérationnelles.
Selon Zhenyi Huang, l’étude dresse un constat riche d’enseignements pour les sociétés acquérantes et les sociétés cibles ainsi que leurs conseillers financiers.
« Alors que les politiques de responsabilité sociale des entreprises reflètent de plus en plus les préférences des parties prenantes, la culture d’entreprise accorde une importance toujours plus grande à la responsabilité sociale des entreprises et à leur comportement en matière d’ESG », souligne la chercheuse de la Bayes Business School.
« Les différences entre les politiques de RSE reflètent à leur tour les demandes divergentes des parties prenantes. Ainsi, les entreprises qui présentent de grandes différences culturelles en matière de normes de RSE peuvent devoir faire face à des coûts d’intégration plus importants lors de la fusion des différentes parties prenantes après l’acquisition.
Les résultats de l’étude montrent que la valeur de la diligence raisonnable est liée à la rentabilité potentielle des opérations de fusion-acquisition, mais aussi à la compatibilité culturelle.
L’acquisition d’entreprises nationales et internationales comporte un risque de choc culturel qui constitue un obstacle important à la réussite de l’intégration et à la création de valeur après la transaction.
Des divergences culturelles majeures sont susceptibles de créer de graves frictions entre deux entreprises au cours de la phase de négociation, de sorte qu’elles réduisent la probabilité de réussite de l’opération et allongent le délai moyen d’exécution si elle a lieu.
Des différences entre les cultures d’entreprise créent un déséquilibre des informations et une incertitude quant à la valeur future des deux sociétés qui fusionnent, de sorte que les sociétés cibles sont moins enclines à accepter le paiement par échange d’actions.
Cette étude fournit aux entreprises et aux conseillers en transactions des éclaircissements importants sur les facteurs clés de réussite des opérations de fusion-acquisition et souligne l’importance d’évaluer la culture d’entreprise en amont, dès la phase de sélection des objectifs et de planification des transactions, afin d’obtenir les gains de synergie souhaités », conclut Zhenyi Huang.
